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2024年9月2日月曜日

『私はこうして受付からCEOになった』(カーリー・フィオリーナ、村井章子訳、ダイヤモンド社、2007)は、ビジネスキャリアものであり、HPの企業変革のインサイドストーリーでもある

 

調べ物のため一部だけ読むつもりだったのだが、読み始めたらあまりにも面白くて引き込まれてしまい、最後まで読んでしまった。 


著者は、HP(=ヒューレット・パッカード)の「企業変革」を実行した人だ。

内部昇進ではなく、通信系企業のルーセント・テクノロジーからスカウトされた外部人材で、しかも HP 初の女性CEOだった。シリコンバレーを象徴するような会社だったが、著者が改革にあたった当時は、大企業化して低迷していた。

すでに18年も前の2006年の話であり旬のテーマではないが、この件については記憶にとどめている人もいることだろう。

著者がHPで行った改革は、いわゆるカンパニー制の壁を壊し、技術志向の企業文化に営業マインドを植え付けたことにある。

しかしながら、CEO兼取締役会長でありながら、その他の取締役会メンバーと対立、改革が成就する一歩手前だった HP の CEO を電撃的に解雇された著者。本書は、その経緯をはじめて公にしたものだ。 

その意味では、HPという大企業の「企業変革のインサイドストーリー」でもある。

著者は「いちばん難しかったのは、何を書かないかを決めること」だと述べているが、それでも著者の目をとおして書かれた内情は具体的でナマナマしい。 




■あえてチャレンジングな選択をして全身全霊で目の前の仕事に取り組む

原題は、Tough Choices  ー A Memoir  なので、あえて直訳すれば『タフな選択の数々 ー ある回顧録』ということになろう。 

子ども時代の両親との関係から始まり、大学学部時代を経てロースクールを1ヶ月で中退、ようやく見つけたのがローカルの不動産会社の受付の仕事。そこから始まったキャリア人生が回顧される。 

人生はまさに選択の連続である。チャンスの選択肢が複数あるときは、あえてチャレンジングでエキサイティングなものを選び、目の前の仕事に全身全霊で取り組んで結果をだす

その繰り返しの先に、あくまでも結果として現れてきたのが HP の CEO職だったのだ。その意味では、本書はまずビジネスキャリアものとして読むべき回顧録である。



■ビジネスとは直接関係のない専攻が意味をもつ 

スタンフォード大学の学部生時代の専攻が哲学と歴史学であり、その後ビジネススクールでMBAを取得しているだけでなく、学部時代の卒論を「中世の裁判制度と神判」というテーマで書いたこと(*)が、わたしには大いに刺さった。なぜなら、わたしも学部時代の専攻がヨーロッパ中世史で、その後MBAを取得しているから。 

*ただし、この箇所にかんしては、kindle版で原文と対照すると、日本語版の訳文には誤読がある。中世史を専攻した人なら trial by ordeal が「神判」すなわち「神明裁判」であることがすぐにわかるはずだが、訳者にはその素養がないのだろう。神判とは日本でも中世には行われていた「盟神探湯」(くがたち)などのことである。翻訳者と担当編集者に求められるのは、教養というよりも幅広い雑学である


だが、そんなビジネスとは直接関係のない異色のバックグラウンドをもっていたからこそ、人間の幅と深みが培われたのであろう。スティーブ・ジョブズの「リベラルーアーツ」発言を想起させるものがある。 

HP の CEO 時代には、インタビュアーの質問に対して、愛読書をヘーゲル(!)と答えたり、究極のリーダーシップのあり方を老子(!)に求めている。

前者のヘーゲルは、対立する両極をいかに前向きな方向に向かわせるかの正反合の弁証法、後者の老子は、リーダーの存在が感じられなくなるような環境づくりを目指すことを意味している。 

技術志向の強いHPと営業志向の強い Compaq(コンパック)の企業統合にあたって、「企業文化」のすりあわせに時間をかけたことも、またそんな経歴があったからだろう。

企業経営は最終的に数字で判断されるが、数字はあくまでも結果である。ヒトこそがなによりも大事なのだ。 

ただし、歴史ある企業だからといって、その歴史にしがみつくことは、かえって創業者理念の原点を阻害することになるという認識を示している。歴史だけでなく、哲学も専攻していたことが活きている。


■男性ビジネスパーソンも読めば大いに得るものがあるはず

日本語タイトル『私はこうして受付からCEOになった』と、書籍カバーのデザインは、ビジネスウーマンをターゲットに設定したためだろう。

だが、男性読者を遠ざけてしまう結果になってしまう可能性があるとすれば、もったいない話だ。 

創業者一族に生まれたわけでもなく、起業家として立ち上げたのでもない。父親が法学部の大学教授だが、母親は専業主婦という、当時はごく普通の中流家庭に生まれ育った女性が、いかにタフなアメリカのビジネス世界を生き抜いて、しかも技術系ではないのにハイテク業界のトップまでのぼりつめたか、プライベートライフや感情も含めて語ったライフストーリーである。 

だからこそ、女性だけでなく男性も、読んで得るものは多いはずだ。もっと早くその存在を知って、読んでおけばよかったと思う。 


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・・中世いおこなわれた「決闘裁判」もまた、ある種の「神明裁判」のひとつである



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2024年1月26日金曜日

書評『日本製鉄の転生 ― 巨艦はいかに甦ったか』(上阪欣司、日経BP、2024)― 大企業も経営者次第で変わることができる!

 

 出版されたばかりの『日本製鉄の転生 ー 巨艦はいかに甦ったか』(上阪欣司、日経BP、2024)を読んだ。最近には珍しく腹の底から元気がでる本だ。  

先日、米国のUSスティールを買収するというニュースが日本の経済界を賑わせたばかりだが、じつにタイミングのいい出版である。まさに日鉄がどう変身したのか、その内実を知りたいと思っていたからだ。 

記者として日経新聞の産業部で鉄鋼など製造業を追ってきた著者自身も、2022年から6年ぶりに取材を再開したらしいが、日本製鉄の変身ぶりに驚いている。それが読者にもダイレクトに伝わってくる。 

日本を代表する大企業が崖っぷちから2年で「V字回復」したストーリーは、日本航空や日立製作所などに続くものといえよう。要は経営者次第で巨大企業も変わることができるのだ、と。 

JALの場合は外部から招かれた稲盛和夫氏がリードしたが、日立や日鉄の場合は生え抜きの社長による変革の成功事例である。 

しかも、日鉄を崖っぷちから再生させた橋下英二氏は技術畑ではなく、営業畑の出身である点も特筆すべきだろう。学部は違うが大学の先輩にあたる人だが、本書によれば学園祭の実行委員長だったらしい。学生時代から誰もが一目おくリーダーだったようだ。 

動きが鈍くて恐竜扱いされる大企業といえども、経営者次第で変わることができるのである。しかも、日本人が強みを発揮できるのは製造業であろう。ものづくりであろう。

日鉄の成功に続く大企業が、1社でも多くでてきてほしいものだ。 ひさびさに腹の底から元気がでる本であった。 


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目 次 
はじめに 
プロローグ 
 【コラム】よく分かる日本製鉄 
第1章 自己否定から始まった改革 ー 5つの高炉削減、32ライン休止の衝撃 
第2章 「値上げなくして供給なし」ー 大口顧客と決死の価格交渉 
第3章 異例のスピードで決断 ー インドで過去最大M&A 
第4章 動き出すグローバル3.0 ー「鉄は国家なり」の請負人に 
 【コラム】インド発、踊る製鉄所見聞録 
第5章 国内に巨額投資の覚悟 ー 高級鋼で勝ち抜く「方程式」 
 【コラム】石油会社が認める高級鋼「油井管」の謎 
第6章 脱炭素の「悪玉」論を払拭せよ ー 鉄づくりを抜本改革 
第7章 「高炉を止めるな!」ー 八幡の防人が挑む改革後の難題 
第8章 原材料戦線異状あり ー 資源会社に巨額出資 
第9章 橋下英二という男 ー 野性と理性の間に
 【コラム】日本製鉄社長 橋下英二氏 
おわりに 



PS ついに日鉄による米鉄の100%買収が決着(2025年6月14日)

発表からなんと1年半。ようやく、ここに決着した。トランプ大統領の英断を讃えたい。

・・「日本製鉄は14日、米鉄鋼大手USスチールの買収を巡り、米政府との間で安全保障上の懸念を 払拭 する国家安全保障協定を結び、トランプ大統領が両社の「パートナーシップ」を承認したと発表した。日鉄は、USスチールの普通株100%を141億ドル(約2兆円)で取得して買収が成立し、「完全子会社化が実現する」と説明している。一方、USスチールは米政府に対し、少数の保有で企業の重要な決定への拒否権を持つことができる「黄金株」を発行する。 
トランプ米大統領は米国時間の13日、買収計画について、米政府と安全保障協定を結ぶことなどを条件に、「取引による国家安全保障の脅威は十分に軽減できると判断する」と明記した大統領令に署名した。」(・・・後略・・・)

これでようやく長い旅が終わった。めでたし、めでたし。今後は、いかに日鉄が設備投資に見合った利益を確保していくかにある。今後の検討を祈るとともに、日米同盟が盤石化する経済的基盤が確立する要素の一つとなることに安心する。

(2025年6月14日 記す)


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橋本会長 「私もまもなく卒業だが、次世代に残したいのはビジョンと選択肢だ。選択肢とは社員一人ひとりに成長の機会を与えること。困難だったUSスチールの買収、これで終わりではなく、これからも勝負で、それに挑戦するということだ。成長ありきの会社にしていく、社員のポテンシャルを最大限に引き出していくためにも、今回の買収に挑戦していくべきだと思った。もちろん失敗もあるかもしれないが、挑戦しないで理不尽な結果に甘んじて諦めるよりは、1%でも可能性があるなら、それにかけようと思いやってきた」

(項目新設 2025年7月17日)


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